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9.9元卖披萨，塔斯汀能复制“中国汉堡”吗？ - 赔率影响因素

一家凭借汉堡实现万店规模的品牌，如今将目光投向了披萨品类。

近期，塔斯汀推出独立子品牌「绣球披萨」，重新涉足这一曾尝试过的领域。

餐饮行业的轨迹有时颇为有趣。如今让你做大做强的核心产品，未必是当初最看重的方向；而过去未能做成的品类，也可能在多年后迎来新的发展契机。

图源：小红书@豹纹老板娘-绣球披萨

2012年，塔斯汀在江西南昌开设首家门店，主营手工现烤披萨。当时团队尝试为披萨融入中国元素，将北京烤鸭、梅菜扣肉等口味包裹进西式饼皮中。这一尝试未能引起太大反响。2017年，塔斯汀开始同时销售汉堡与披萨；2019年，品牌将“中国汉堡”定为核心方向，业务才逐步好转。

十多年后，披萨再次以独立形式回归塔斯汀的菜单。

这次，塔斯汀直接在福州推出了独立子品牌。6寸小披萨、9.9元套餐，搭配窑烤豹纹饼皮以及梅干菜红烧肉、番茄牛腩等中式口味。产品瞄准更日常的消费需求，推出了大量“单人套餐”。与早年汉堡、披萨混合销售的模式相比，此次塔斯汀将披萨单独剥离，对产品规格、价格和消费场景都进行了重新设计。

图源：绣球披萨小程序

同样是给西式快餐添加中式风味，塔斯汀早年做披萨未能成功，后来却凭借汉堡打开了局面。如今，这家万店连锁带着6寸披萨和9.9元套餐重新入场，试图在熟悉的品类中寻找新的增长点。

“中国汉堡”已经验证的路径，能否再复制出一个披萨爆款？

回顾塔斯汀的汉堡业务，手擀现烤的堡胚首先形成了产品差异化，熟悉的中式馅料则进一步拉近了与消费者的距离。到了绣球披萨，塔斯汀将切入点放在更具体的一人食场景，通过小尺寸、低价套餐和中式口味组合产品。

从先打造产品差异，到先锁定消费场景，塔斯汀正在尝试另一条打造爆款的路径。 但刀法认为，找到新切入点仅是第一步，一人食需求能否转化为持续购买，过去的供应链和连锁运营经验能否支撑披萨规模化经营，都将影响它能否打造出一个餐饮顶流。

01 找到中国胃的熟悉感，再把一顿饭做出新花样

塔斯汀对人群需求的理解，首先体现在它如何处理消费者对新产品的陌生感上。想理解绣球披萨为何诞生，不妨先回到塔斯汀的起点。

自古以来，中国人对面食的追求从未停止。

塔斯汀深谙此道，因此在早期就尝试将北京烤鸭、梅菜扣肉、辣椒炒肉等中式菜品放入披萨，希望消费者用熟悉的中国菜来理解一种西式面点。但这个方向当时未能支撑起业务。据界面新闻报道，塔斯汀在2017年以前主要在以江西为主的市场销售披萨，经营状况不温不火，彼时门店数量不足100家。[1]

虽有创新，但接受度不高。

转折点出现在汉堡上。2018年，塔斯汀推出新手擀现烤堡胚，将北京烤鸭、糖醋里脊等中式馅料与新的产品结构结合；2019年，品牌正式确立“中国汉堡”定位。此后，塔斯汀的门店数量从2019年的约百家，一路增长至2020年的500家以上、2021年的1000家以上 [1]。

这次产品组合有了更清晰的分工。虽然北京烤鸭、糖醋里脊这些菜名，消费者闭眼就能猜到大致味道；但可以依靠堡胚来提供新鲜感。塔斯汀的堡胚经过48小时冷藏发酵，再手工擀至约5毫米厚，以约230℃烘烤3分钟 [2]；成品强调麦香和韧劲，与常见的松软面包胚有明显区别。

显然，离不开碳水的中国胃对此很是受用。

图源：小红书@十二&@七分饱&@啊玉米

这次顺序对了，消费者可以先被熟悉的味道吸引，再通过口感记住产品。 如果只有中式馅料，产品容易被理解成“汉堡又出了个新口味”；如果只有特殊饼胚，消费者又需要先吃过才知道它特别在哪。两种设计结合在一起，消费者既能预判味道，又能感受到区别。

塔斯汀之后持续推出新口味。《2024中式汉堡品类发展报告》显示，2019年至2024年，塔斯汀研发了32款中国汉堡，包括北京烤鸭、有孜有味鸭、避风塘蟹味柳等产品。

这些口味的意义，在于不断给消费者提供尝试新产品的理由，同时让“中式风味”始终与品牌的产品认知相连。

图源：小红书@甜甜的小黑

这套思路瞄准的是一个很实际的人群需求：降低尝试新产品的心理成本，同时保留值得尝试的新鲜感。 对快餐消费者来说，点餐通常不需要太多研究时间。看得懂、想象得出、又有一点新意，产品才更容易进入选择范围。

但让人愿意试一口，还得让人买得起。 红餐大数据曾指出，2021年和2022年，中国西式快餐人均消费在20元及以下的比例均超过63%；而根据窄门餐眼数据整理，塔斯汀人均消费为19.76元 [3]。

但不能简单将增长逻辑归结为“便宜”。低价能让消费者更容易下单，但不能单独解释为什么他们会再次购买。假如产品分量不合适、口感与预期不符，促销带来的第一次尝试就很难变成稳定消费。所以价格的作用，是让目标人群够得着；口味和产品体验，则需要证明这笔钱花得值得。

与其说塔斯汀的受众是“学生”“年轻白领”，不如看看吃它的人通常在什么时刻需要一顿快餐？一顿饭的预算大概是多少？他们愿意为了什么特点多花一点钱？ 这些问题会直接影响产品规格、口味组合、套餐设计和定价。人群分析做到这一步，才真正进入产品决策。

绣球披萨可以放在这条逻辑下继续观察。

据《每日经济新闻》2026年10月14日报道，绣球披萨当时已在福州开出17家门店，均为直营，主打单人份披萨、小吃和饮料。披萨单品定价为12至22元，另有9.9元“披萨＋饮品”、19.9元“披萨＋小食＋饮品”等套餐[4]；与塔斯汀此前尝试的8寸披萨相比，绣球披萨的规格更小、定价更低，定位也更集中于一人食。

图源：小红书@绣球披萨

这不是简单地将披萨缩小一圈。对一个人的用餐需求来说，大份披萨可能意味着吃不完、价格偏高，或者需要找人分享。6寸规格降低了分量上的顾虑，套餐让一顿饭的总花费更清楚，中式口味则让消费者更容易判断自己想吃哪一款。原本偏向多人分享的产品，被重新设计成了可以独自购买的一餐。

而且，“一人食”并非品牌凭空创造的需求。《2026中国比萨品类发展报告》显示，比萨消费场景中，一人食占比达到39.8%，接近一半的消费者期待小尺寸或一人食披萨 [4]。

这为绣球披萨的方向提供了市场依据，也给行业里浮沉的品牌们提了个醒。有需求，不代表新品牌就一定能赢。 目前必胜客、尊宝比萨、比格比萨等品牌也已布局单人披萨或套餐。9.9元能让消费者尝鲜，却买不来长期复购。6寸够不够吃、原价值不值得、中式口味能不能让人惦记，才是绣球披萨接下来要回答的问题。

从中国汉堡到一人食披萨，塔斯汀都在尝试把消费者熟悉的口味、日常预算和真实用餐需求，变成具体的产品设计。至于这套思路能否在披萨上再跑通一遍，还得看消费者愿不愿意吃第二次。

02 从一次产品定位成功，到一套可复用的创新机制

光抓住消费者需求肯定是不够的，产品体验也要到位。

塔斯汀做披萨，其实有过两次不同的尝试。2025年，塔斯汀在福建泉州开出两家“中国披萨”门店。当时门店提供8寸披萨，单品售价18—28元，还搭配中国汉堡、牛排、焗饭、汤品等产品 [5]。

到了2026年，绣球披萨登场，产品思路明显变窄了。主打6寸小披萨，单品售价12—22元，菜单集中在披萨、小食和饮品；门店采用独立品牌运营，也不与塔斯汀汉堡同店经营。

把两次尝试放在一起看，差别就出来了。此前的“中国披萨”更像一间提供多种主食的综合餐厅，绣球披萨则把产品、价格和用餐场景收拢到一人食上。同样是卖披萨，前者尝试提供更多选择，后者试图让消费者更容易在某个具体时刻想起它。

这不代表第二次尝试已经成功，也不能仅凭菜单变化就断定塔斯汀完成了战略迭代。 但至少从公开信息看，绣球披萨正在测试一个更明确的经营假设：如果披萨可以像汉堡一样，以较低的单次消费进入日常生活，能否获得更多购买机会？

《2026中国比萨品类发展报告》显示，2025年中国披萨市场规模达到506.1亿元，预计2026年增至533.7亿元；2025年至2026年披萨品类闭店率达到22.3% [6]。

一边是市场规模增长，一边是门店持续退出，也就说明有需求的品类，不等于有空白的市场。 绣球披萨找到了一人食这个切口，但它要争取的，除了消费者对小披萨的需求，还有消费者为什么会选择自己，而非已经熟悉的其他品牌。

图源：小红书@没想好什么名字&@立志成为美食博主&@羊羊大王

这就把问题推到了第二层：新品怎样从吸引第一次购买，走向稳定复购？

绣球披萨的“豹纹”饼皮、窑烤和现制过程，确实能提供视觉记忆点与尝鲜理由。不过，餐宝典研究院院长汪洪栋在接受《每日经济新闻》采访时指出，营销上的差异能否转化为持续竞争力，仍需要验证；塔斯汀中国汉堡此前的产品差异，关键在于手擀现烤堡胚本身形成了可感知的区别。

豹纹能让人进店，但留不住人。快餐的复购从来不是靠记忆点，是靠‘我记得这个味道，而且我还想吃’。 塔斯汀做汉堡时的差异，是手擀现烤的饼胚，是吃进嘴里的差异。

而豹纹是看出来的差异。看出来的差异，第二次就失效了。

披萨的饼皮口感、馅料搭配、分量和价格是否匹配预期，都需要通过购买行为来验证。后续如果能看到复购率、同店销售、客单价和单店盈利等数据，才能更准确地判断绣球披萨有没有跑通模型。

更进一步，是把塔斯汀的经验带到新品牌，同时给新品牌留出重新验证的空间。

塔斯汀已有万店规模，积累了大众快餐的定价经验、标准化运营能力和连锁门店管理经验。行业专家也指出，汉堡与披萨在标准化、规模化方面有一定共通性，供应链能力存在复用空间 [6]。这些积累可以帮助绣球披萨更快启动，但无法直接回答披萨门店能否盈利。

图源：小红书@绣球披萨

原因也很实际，汉堡与披萨虽然都属于快餐，设备投入、制作流程、原料损耗、出餐效率和消费者购买频率仍有差别。塔斯汀的汉堡业务以加盟扩张见长，绣球披萨目前则采取直营模式、集中在福州试点，暂未开放加盟。

这种安排的价值，在于先把产品与门店模型摸清楚，再考虑复制。 福州作为试点市场，便于总部就近协调人员和运营资源；但本地测试跑得通，也不等于换到其他城市后仍然成立。不同城市的消费习惯、租金水平和竞争环境，都可能改变门店的经营结果。

所以，跨品类创新真正需要复制的，是一套验证问题的方法：先确认目标人群和消费场景，再观察产品能否形成复购，最后检验单店模型是否具备盈利能力。采购、运营和标准化能力可以借用，产品与经营假设仍要重新验证。

塔斯汀已经证明自己能凭借中国汉堡建立一个大规模品牌。绣球披萨接下来要回答的，是这套能力能否在另一个品类里再次转化为生意。开出新店只是实验开始；消费者愿意反复购买，门店也能持续赚钱，才算真正找到了一条可以复制的增长路径。

03 再造一个爆款，不能只靠复制过去的经验

如今必胜客开始卖汉堡，塔斯汀开始卖披萨。最明显的信号是“品类边界模糊了”。

刀法观察到，规模到顶之后，很多品牌正在开始向“别的品类”要增量。 而这件事有个隐含前提：你要先证明，你能在一个品类里赢，是因为懂了那群人，不是因为运气好赶上了那个品类。

如果赢的原因说不清，那下一个品类就只是又一次赌博。

这对成熟连锁品牌提出了更高的要求：过去，规模优势主要体现在采购、门店和供应链效率上；当品牌开始跨品类经营，还要具备识别新需求、测试新产品、及时调整甚至放弃错误方向的能力。规模可以降低试错成本，也可能放大错误决策的代价。

因此，跨品类增长考验的，是品牌能否建立一套持续验证市场机会的机制：先小范围测试，再用复购、同店销售和单店盈利判断产品是否成立，最后决定是否扩大投入。

绣球披萨仍处于试点阶段，它的意义也正在于此。

塔斯汀能否把过去的经营积累，转化为发现下一个增长机会的能力，将决定这颗“绣球”能抛多远。 值得注意的是，从汉堡到披萨，塔斯汀在尝试新品类时，市场对其能否成功的赔率变化也反映出外界对品牌跨品类能力的评估。

本文来自微信公众号 “刀法研究所”（ID：DigipontClub），作者：刀法行研，36氪经授权发布。